En février 2003, l’entreprise était financièrement dans une situation extrêmement délicate.
- La première étape de la mission a consisté à calculer tous les prix de revient, à éliminer les productions ou les ventes
   à perte et à sélectionner une typologie de clients qui ont constitué la cible du développement de l’entreprise.
- Parallèlement, un business plan a été établi et un plan de remontée en puissance de l’entreprise a été présenté aux
   partenaires banquiers.
- Enfin, les actionnaires ont été sollicités, sur les bases du business plan qui avait été établi, pour participer avec les banques, au
   redressement de la structure.

La société Africamer est l’un des leaders de la production de produits de la mer surgelés à Dakar, au Sénégal.
L’entreprise a sollicité le CDE à Bruxelles pour financer une réorganisation à la fois de son management et de son mode d’exploitation technique.
L’objectif de la mission était de modifier totalement le mode de management au quotidien, sous tous ses aspects et de crédibiliser la démarche de réorganisation de l’entreprise vis-à- vis des partenaires banquiers.
- La réorganisation complète de l’exploitation a été conduite.
- Un business plan à 5 ans a été établi.
- Les relations commerciales avec les distributeurs européens ont été consolidées.

Tous ces éléments, remis en forme à fin septembre 2004, ont servi à l’actionnaire unique de l’entreprise, à conduire des négociations avec des investisseurs nouveaux.

La société avait fait une demande au CDE à Bruxelles pour la mise en place d’un financement pour un nouveau projet industriel en complément et en réforme de son activité de base. La mission consistait à piloter cette réforme.

Il est très rapidement apparu que les fonds demandés pouvaient servir à colmater les lacunes d’une gestion hasardeuse
en lieu et place d’un véritable projet de développement.

Dans ces conditions, nous avons mis fin unilatéralement à cette mission.

La mission a permis de mettre en évidence les conditions de redressement des entreprises impliquées dans ce segment de développement.
Des recommandations précises ont été formulées.

L’entreprise est un des opérateurs analysés au cours de l’étude de faisabilité conduite dans la mission détaillée précédemment.
90 employés, 1.200 tonnes an de productions, 4M€ de chiffre d'affaires annuel.

L’entreprise était au bord de la liquidation au jour de notre prise de fonction, elle était pratiquement à l’arrêt avec des
mouvements sociaux qui pouvaient être induits à très court terme.

La mission a consisté à adopter une nouvelle démarche de management collaboratif avec l’ensemble des personnels.
De nouveaux process ont été mis en place, des marchés à l’export ont commencé d’être exploités, l’outil de production
a été remis en ordre et rénové.

C’est l’actionnaire majoritaire qui a été sollicité largement mais la crédibilité vis-à-vis des banques et des administrations
locales a été restaurée. L’entreprise a retrouvé son équilibre d’exploitation.

Holding financier d’un groupe de 55 sociétés employant 1 300 personnes et réalisant un chiffre d’affaires annuel de 250 M$.
La holding couvre :
- la production de nickel
- l’hôtellerie
- l’agroalimentaire
- l’aménagement du territoire

A la demande du nouveau directeur général de la holding, une réorganisation totale par pôles d’activités a été entreprise.
Un business plan a été établi, la gestion financière du groupe a été restaurée.

Des recrutements de haut niveau ont été conduits. De nouveaux dossiers de développements économiques ont été initiés.

Second traiteur de la mer français, tartinables (tarama, guacamole, tzatziki.), blinis, terrines, moules cuisinées, etc...
Les produits sont essentiellement des produits frais.
- 3 usines de fabrication
- 240 collaborateurs
- 8 300 tonnes produites annuellement
- 53 M€ de CA annuel 2008

Ce groupe était issu d’un LBO réalisé en 2005 qui avait regroupé deux entreprises très profitables à l’époque :
Charles Amand (implantée à Flers et à Frontignan) et les produits Franco-Helléniques (implantée à Noisy-le-Sec).

Le groupe Amaris, à sa création, était leader français en RHF et second français en GMS. De 2005 à 2008, le groupe a perdu son dynamisme, sa valeur ajoutée. En 2008, l’unité de production de Noisy-le-Sec avait des rendements détestables alourdissant de façon préoccupante les comptes d’exploitation du groupe tout entier, elle a été fermée.

Les deux unités provenant de l’ex société Charles Amand avaient par contre conservé toutes leurs capacités techniques et commerciales, les marques et les process ont été cédés à un repreneur qui devrait obtenir des résultats considérables sous quelques mois.